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dell网络直销模式分析(戴尔怎么退出g模式)作者|商业巫师黄子一个企业要想在市场上生存的比较舒服，就必须具备核心竞争力，从而避免恶性竞争。只有具备了以下四个特征的，才能称得

作者|商业巫师黄子

一个企业要想在市场上生存的比较舒服，就必须具备核心竞争力，从而避免恶性竞争。

只有具备了以下四个特征的，才能称得上是核心竞争力，核心竞争力发挥其有效的作用，有利于企业形成强大的经济护城河，保障自己的利益。

1）价值性；企业的资源和能力能使企业对环境威胁和机会做出反应吗？

2）稀缺性；有多少竞争企业已拥有某种有价值的资源和能力？

3）难以模仿性；不具备这种资源和能力的企业在取得它时，面对与已经拥有它的企业相比较处于成本劣势吗？这种资源和能力别人可以模仿吗？

4）组织性；一个企业的组织能充分利用起资源和能力的竞争潜力吗？

符合以上特征的这种核心竞争力，你的企业具备吗？对于一个精干有力的商业模式而言，对于精壮的企业来说，它是必需的。如果你的企业不具备，你一定要通过某种方式构建或培育起来。

我们应该建立什么样的核心资源与能力，我们应该如何建立？这些问题，都是商业模式中要解决的问题。

核心资源和能力：五大资源矩阵PHFIC

可以是实物资产、金融资产、知识资产、信息数据资产、人力资源、组织程序、社会资产（关系资源和社会名誉、社会资源组织能力）及客户资源。核心资源可以是自有的，也可以是公司租借的或从重要伙伴那里获得的。

实物资源?实物资源包括实体的资产，诸如生产设施、厂房设备、地理位置、不动产、汽车、机器、系统、销售网点和分销网络等，其中重要的是战略性不动产。

@沃尔玛和亚马逊等零售企业的核心资产就是实物资源，且均为资本集约型资产。沃尔玛拥有庞大的全球店面网络和与之配套的物流基础设施。亚马逊拥有大规模的IT系统、仓库和物流体系。

金融资源?来自各利益相关者的货币资源或可交换为货币的资源，如权益所有者、债券持有者、银行的金融资产、银行授信（信用资产）等，企业的留存收益也是一种重要的金融资源。爱立信可以选择从银行和资本市场筹资，然后使用其中的一部分为其设备客户提供卖方融资服务，以确保是爱立信而不是竞争对手赢得订单。

人力资源?企业中的训练、经验、判断能力、智力、关系以及管理人员和员工的洞察力、专业技能知识、交流和相互影响的能力、动机等。任何一家企业都需要人力资源。在知识密集产业和创意产业中人力资源是至关重要的。

无形资源?1）知识资产，包括知识产权——专利、版权和商标、技术储备、Know-how、商业机密等

2）信息资产，包括信息数据、算法、信息化系统和软件资源

3）社会资产，包括商誉、品牌、独特企业文化、社会资产（社会声誉和资源组织能力）、合作网络关系资源（金融机构关系、政府关系）

客户资源?客户中的威信、客户接触面和接触途径、能与客户互动、参与客户需求的产生、忠实的用户群

能力是企业运用资源的内部特性。企业的能力包括组织能力、物资能力、交易能力、知识能力等。

@戴尔电脑直销模式

戴尔的直销和个性化定制模式闻名遐迩，然而，支撑其整个商业模式背后的关键资源能力却鲜为人知。戴尔直销模式能够运转，至少有三大资源能力是不可或缺的：

1）大客户的筛选和获取能力。

很多人以为戴尔的主要客户是个人和家庭，而事实上，据有关数据表明，家庭用户占戴尔销售额的不到5％，剩下的95％里面，70％是大型企业，25％是中小企业。戴尔通过呼叫中心的内勤销售人员接触和挖掘客户，通过高效的客户甄别分类体系识别出高价值客户，由外勤销售人员跟进，为客户提供性价比高的产品和个性化的服务。戴尔为每一个重要客户建立了一套跟踪分析体系，能够及时预测客户的系统升级等需求。为了提升大客户筛选和获取能力，戴尔对销售人员的要求极为严格：外勤销售人员多为从著名厂商挖来的具有丰富销售经验的行业精英，每个外勤销售人员的季度任务为100万美元，若连续两个季度没有完成任务就会走人；内勤销售人员每天要完成100到200个电话沟通；10个内勤销售人员组成的团队一个季度的任务是2000万～3000万元，平均每人每天要完成2万～3万元的销售额。通过这样的锤炼，戴尔销售人员的平均劳动生产率超过了2000万元/人年。

2）以客户订单为核心、以戴尔为领导的供应商资源。

戴尔只与少数供应商合作，最大的40家供应商为其提供了约相当于总成本75％的物料；再加上另外20家供应商，60家供应商可以满足95％的物料需求。这一方面简化了管理，另一方面提升了戴尔与供应商的谈判地位。戴尔习惯采纳符合工业标准的东西，尽快把技术层面商业化，并通过供应链革命为客户提供较低的价格。

3）高效的生产和供应链管理能力。

戴尔通过电话、网络等接受订货，用管理系统核算，确认手头库存，然后按照数量要求向零部件厂商订货，必要的部件就被运到生产据点，每两小时进行一次这样的过程，工厂内的部件大体上每两小时就会追加一次。各工厂平均库存维持在4天左右，有的工厂甚至只有2小时的库存，而其他对手的库存甚至有多达45天的。戴尔的成品物流进行外包，95％的产品可以在7天内送达客户。

通过以上三种关键资源能力的配合，戴尔在中国的运营成本可以低9％。不妨做个比较，通常外国公司在中国的运营成本是本土公司的两倍，本土企业的运营成本平均占总成本的8.5％，而外国公司则在20％～22％左右。戴尔敢于声称“本土价格、国际品牌”，确有其底气所在。

由于大客户的一次需求量和持续需求量大，通过大客户筛选和获取就可以汇集大量的订单，即使每个客户都是个性化，合并订单也能做到规模化采购和规模化生产。规模化采购为提升戴尔在供应商面前的谈判力、建立以戴尔为主的供应商服务体系提供了基础；规模化生产则为采取高效的库存管理、自动化流水线组装等提供了条件。规模化采购和规模化生产为降低客户的购买成本、提升客户服务水平提供了实现的价值空间，反过来提升了对大客户的吸引力。这三项关键资源能力互为因果环环相扣，并共同支撑起整个戴尔的直销模式。如果不理解这一点，戴尔的直销模式就只能停留在概念上。不理解商业模式的精髓，不了解背后的关键资源能力，而只单纯追求库存、生产周期等指标跟戴尔一样，机械地套用财务数据进行所谓的标杆管理，将极其危险。

以关键资源能力为核心构建整个商业模式，是一个比较常见的做法。

以企业内的单个资源能力要素为中心，寻找、构造能与该能力要素相结合的其它利益相关者；对企业内部价值链上的能力要素进行有效整合，以创造更具竞争力的价值链产出。

不同的商业模式，所需要的资源和能力是不同的，也就有了不同的模式力。资源能力是否重要，是否不可或缺，完全取决于企业所选择的商业模式。

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