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编辑& # 039；s导语：一个产品的策划往往需要考虑很多方面，包括用户需求、市场环境、企业发展战略等等。所以产品经理需要找准产品定位，避免无用功。那么，当一个关于一个产品的想法突然出现在我们的脑海中，我们应该如何找到这个产品的定位和方向呢？本文作者结合社区电子商务平台的案例对其进行了梳理。让& # 039；让我们看一看。

本文旨在以社区电子商务平台的分析为例，了解如何通过产品方法论的指导来确定新产品的定位和方向。

很多企业和创业团队都会面临一个问题。我们要做的产品是什么？

用互联网术语(俚语)来理解就是：产品的定位是什么？

如果用产品负责人常说的话来形容：新产品的目标群体是谁？他们解决了哪些需求或痛点？

但是很多时候，这个问题很难直接得到答案，因为大部分产品经理没有最终的话语权，真正的话语权在老板、股东或者客户那里。

对他们来说，需求就是做一个xx行业的颠覆性产品，一个强大的平台。就像前段时间，一个创业公司的老板要求产品经理在四个月内建立一个Tik Tok模型。当然，如果它& # 039；it’只是视频上传、播放、点赞和分享，有& # 039；没问题。但一个产品并不只是功能的堆砌，而是需要市场、运营、外部环境等多种因素的影响。

可以说，一个成功的产品需要天时(大环境)、地利(资源优势)、人和(用户付费)。

这方面，只能说很多产品经理太难了。

然而，事情必须向前推进。作为一个没有权威的管理者，产品经理如果能& # 039；不要推动产品或项目的进展。

如果你把一个自己都没有说服自己的方案反馈给老板，最后可能会踩坑。

以我多年的经验来看，我见过和经历过太多类似的案例。

为了不继续徒劳地工作，作为一个& quot专业产品人& quot我们必须有自己的计划来打破这种局面。

作者& # 039；s的观点是，即使一个明显不合理的需求或想法来了，也没必要直接否定。而是需要换个思路，从一个团队负责人或者创业者的角度重新解读，这样才能更全面的考虑一个项目的全局。不局限于技术实现难度、市场落地、老板迫切需求等片面因素。这样才能在工作的每一个过程中都有收获和成长，公私分明利大于弊。

首先，一个新产品的启动有很多因素，可能是外部的客户需求；也可能是企业内部运营需求；或者企业有一定的资源优势，想探索；老板灵机一动，想出了一个绝妙的主意.

今天主要说说这种情况。

生活中，总有很多绝妙的想法，但只有付诸实践才能得到验证，也就是像伟人强调的，没有调查就没有发言权，实践和理论应该相辅相成。

一般来说，理论来源于实践经验的总结，目的是指导实践。产品经理也需要有自己的理论指导和一套适合自己的方法论。

首先，我们要定义产品的概念。业内有多种解释。我所理解的产品，是各种经过人工改造的实体，满足用户需求的虚拟商品或服务，即一切经过人类劳动(体力和脑力)的物质，都可以称为产品。

这个世界上每天都有很多新产品诞生，很多产品被淘汰。当代产品经理的主要目标是让自己的产品真正满足用户需求，被市场接受，创造价值。

每当一个新的想法或方向出现，我们就可以通过建立商业模型来梳理需求和商业目标。首先我们提出我们的一个目标，然后我们会根据目标提取关键词，找到业务场景，利益相关者角色，业务用例。通过这些线索，我们可以串联起一个完整的业务流程，通过日常的思考，我们可以判断当前描述的业务需求是否可以闭环。

例子：老板建议我们做社区电商。这时候我们能直接得到的信息是有限的，需要先抓住关键词，再建立模型。

首先，大的商业场景是社群，社群的概念其实很宽泛。在我们现在的城市里，一般的社区都是包含很多社区的行政区域，所以有可能一个社区会包含十几个社区，也就是我们可能需要在十几个社区的范围内开展我们的业务。

确定了大型业务场景的范围后，我们还需要确定场景中的主要涉众角色。社区里有很多角色，比如政府官员、街道官员、医生等等。我们可以& # 039；不要把它们都列出来，它& # 039；没有必要。分众，我们最终的业务用例(也就是主体行为)是电子商务，电子商务就是网购，本质上就是买卖东西。

这样我们就可以清楚的明白，其实主要有两个角色：商家和客户。

我们可以看到两个业务用例分别是：商家——卖货，客户——进货。

我们可以继续想，如果它& # 039；就这两种主要行为，什么& # 039；它们和传统的电子商务平台有什么不同？

在目前的市场环境下，大部分电商平台做到一定程度，都在争夺供应链优势。

个人认为，与常规电商平台相比，社区电商没有技术优势(创新)，更多的是供应链渠道的微创新，优化商品供应链环节。该平台取代了传统零售商业中的分销商角色，降低了商品流通成本，提升了用户体验，获得了更多的社区客户。

从上面的图例可以明显看出，社区团购只是整合了供应链，并没有& # 039；t自己创造新的价值，只为部分经销商和线下门店做事。

在了解了整体商业模式和主要业务角色后，我们也知道这个模式的核心是整合供应链，减少中间商，取代传统超市，换个皮继续收租金。没有技术创新，模型本身很简单，

我们需要关注的是前置仓的运营和服务能否跟上。而供应链能稳定吗？最重要的一点是，如果你能让消费者在自己的平台上持续消费？

因为消费者自己赢了& # 039；没有强大的忠诚度，每个人都可以在你的平台或附近的超市买东西。如果价格差距不是很明显，商品质量高，很难维持。

因为这是前期砸钱圈地，后期继续收租金的陈词滥调。

至此，一个新项目的前期思路就清晰了。然后只要按照常规的方法收集一些数据来支撑，就可以形成一个计划。

最后，如果有足够的时间，建议可以准备两份方案。

方案一：不建议做社区电商，理由和支持证据说清楚。方案二：如果一定要做社区电商，可以采用MVP方案。做一个可行的社区电商产品的简化版，从整个模型中的一个小环节入手，结合公司& # 039；s自己的资源，尽量减轻重量，尽量降低成本。

这两个方案都可以和公司的同事讨论& # 039；s的运营、营销、技术，因为既然我们要以MVP的形式来实施，就必然涉及到供应链对接、产品推广、新运营等。这些都是一个创业者必须考虑的问题。所有这些因素都可以在计划中一起描述，最后这将是一个基本的商业计划。

当然还有一个速成的窍门，就是网上有很多商业计划书的模板。您也可以通过参考模板的特定修改来修复它们。

拿这个方案去面对需求提出者。第一个计划是把自己当成伴侣。计划书是商业分析报告，主要目的是说服对方放弃目前的方向。第二个方案是把自己当成创业者，对方是投资人。方案的目的是说服对方支持这个项目，促进项目的真正启动和落地。

经历过几次这样的事情，作为一个产品经理，你就能更好的理解很多项目是否靠谱，创业的话你缺少什么能力或者资源，如何更全面的看待很多事情。

作者：明远；5年& # 039；互联网工作经验，主要涉及智慧养老、智慧社区、智慧安防等。

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