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很多人立志做产品经理，他们有改变世界的机会感，上帝感，规则制定者和创造者感。

那这就是为什么每个人都渴望成为产品迷。这当然没有错，但是做一个好的创作者并不容易。

我从多年从业者的角度，列举了几个关于产品经理的关键点：我要选对目标群体；综合能力强；进化频率比较长。

1.选择正确的目标群体。

人群其实是在选择行业，选择行业就是选择赛道。赛道宽意味着目标用户多。

比如小米当初做的什么赛道？手机，全球出货多少部手机，大致可以估算一下。每个人都需要手机，很多人都在换手机。用户多，做一个产品就有相对更好的机会覆盖更多的用户。这是一个机会。

当然，不是每个人都能做成功手机。但是赛道宽，目标人群多，你的产品相对更有市场，机会更多。

2.综合能力强。

其实产品经理就是公司的小CEO。只有具备逻辑思维和数据思维，才能分析用户的行为路径，理解不同行为的原因，才能用语言清晰地写出产品需求文档。

你必须对发展有所了解，但你没有我不知道如何与开发部门沟通。你还必须了解市场。想让用户分享你的产品，要不要在产品里设置一些分享、引流、转化的细节？你得有市场思维；

你必须有一些艺术技巧。虽然产品经理不等于美工，但是你要审核美工做出来的图纸。如果可以不给艺术家例子，没有指导，产品如何实现？

它把所有这些能力放在一个人身上真的不容易。

3.进化的频率比较长。

这其实是对前面的总结。

进化频率相对较长，意味着成为一名优秀的产品经理相对更难。

你刚毕业做产品。很多时候，你只是想先找份工作，先做事。但是你加盟的产品的目标用户是小群体人群，发展的天花板比较低。这个时候，你工作了两年，却毫无结果的离开了。

如果去别的公司，可能赶不上好团队，能力需要跟上好团队。产品验证和开发需要一个过程，几年过去了。

你是一个好的产品经理，但如果你的老板和兄弟团队不如果你不努力工作，你会感觉不好。所有这些因素等等。会限制你作为产品人出人头地的可能性。

所以产品经理的进化频率相对更长。

不得不说，运营的入门门槛在互联网岗位中是比较低的，但好处是运营这个词是很多子工作角度的统称。

运营的具体工作细分会包括：内容运营、社区运营、新媒体运营、商业运营、社区运营，等等。

但是这些细分之间的工作内容会有一些交集。

运营的主要目标是：吸引新用户关注你的产品，推广生活，促进用户活跃使用产品，留存，提供稳定优质的服务，让用户长期使用产品，并分享，鼓励用户分享你的产品。

一般来说，运营的概念很宽泛，在不同行业、不同公司、不同部门工作的人，工作岗位可能会有很大的不同。

在运营产品的时候，每个人负责的产品形态不同，用户群体不同，用户需求不同，但是我们的目标是一致的，就是让我们负责的产品活得更好，然后活得更久。

活得更好，就是产品运营要通过活动、各种推广手段、培训教育等，不断完善和增加我们产品的数据。

要活得更久，需要产品运营不断迭代数据分析和对用户的理解行为，进一步优化我们的产品，提高产品的功能、可用性、体验等，从而延长产品的生命周期。

这样可以从两个方面让我们的产品焕发出新的活力。

关于互联网运营，也列出了几个重点：解决问题的能力；沟通和组织能力；频率比较短。

1、解决问题的能力

运营需要完成各种运营指标，可能是新增，可能是主动，也可能是保留。

不同的行业，不同的具体公司，不同的具体产品定位，都要求运营商具备解决问题的能力。

做事的基本方法是：

你要有一个目标，你要了解用户的需求，你要根据用户的需求去做相关的内容、活动和机制，你要做出精益的行动，你要回收数据反馈，知道你的工作是多于还是少于成本，然后不断优化迭代，完成目标，设定新的目标。

2.沟通和组织能力

运营需要经常和用户沟通，但是没有沟通，你怎么知道用户想要什么？做社区，你要和用户沟通，做内容要问用户反馈，做活动要和用户互动。

操作是人与人之间经常接触的岗位。

至于组织能力，分为两部分，一是组织用户，二是组织资源。

至于组织用户，做社区，你得制定规则，活跃气氛，号召活动。这些是组织技能。

至于组织资源，作为运营者，要想实现更大的目标，就得调动资源。程序员兄弟可以帮你开发一个功能吗？

不管其他同事能不能给你提供内容，你能不能调动更多的资源，你能不能解决更大的问题，达成更大的目标，你都会逐渐从一个士兵变成一个将军。

3.进化的频率比较短。

我们前面讲过产品经理的进化频率。提升一个人的问题运营商也将会遇到。

你要遇到一个好的团队，你要在一个赛道很宽的行业，你要全面。

为什么运营商的进化频率比较短？两个原因：

首先，你可以找到替代品。

第二，你的工作表现在短期内更容易被看到。

例如，关于寻找替代品，你需要一个产品社区功能，而产品经理不需要我不能帮你计划，发展也不能。不能帮你实现，但是可以拉一个团来解决。这样，你可以更快地验证你的工作成果。

关于工作表现，短期可见的机会相对更好。比如我写了一篇很牛逼的文章，花了10万，单日带了1万紫外线。简单粗暴有效，短期内业绩可见。

我做了一个社区，2周一个运营周期。因为我尝试了新的运营方式，社区转化率提升了200%，短时间内就能见效。

所以对于运营来说，ta的个人迭代速度可以相对快一些。

而产品和运营的位置越高，界限就越模糊。

在产品初期，他们只是需求经理，职责都是围绕需求。不管是研究用户、分析需求或跟踪项目，it # 都是关于具体细节的实现。在这个阶段，产品和运营的联系很少，界限很清晰。

到了一定阶段，产品和运营的工作就密不可分了。淘宝我见过的s的产品经理，总是谈论运营活动和用户留存指标，却很少谈论项目迭代或者用户体验。因为淘宝上的每一个功能产品都是运营和商业的具体表现。

从运营的角度来看，也是如此。

基层操作人员分工明确。还有内容运营、产品运营、用户运营……甚至新媒体运营也会分成几个小组，每个小组只负责一小块业务。还有运营主管，谁能不要只专攻一个方面，要全面负责。

它可能是这样的结构：

二楼，产品和运营泾渭分明。但是上面的两层不可避免地相互交叉。

所以产品和运营最终都是殊途同归。

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