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随着法国和中国最大的食品饮料企业达能娃哈哈，一场旷日持久、举世瞩目的国际商业纠纷案，在国庆假期的前一天迎来了——的戏剧性结局——双方共同宣布了一项友好和解方案，达能可以将达能-娃哈哈合资公司51%的股份出售给娃哈哈，并终止一切与纠纷有关的法律程序。

经过近千天的纠缠，达娃与达娃之争终于结束，娃哈哈合资公司全部完好地归还给了赵。交易价格可能更接近娃哈哈之前提出的3亿欧元，而不是达能提出的16亿欧元。

另一方面，达能悄悄成立中国达能饮料公司，悄悄整合旗下乐百氏、伊利、梅林正广和3354等品牌——达能和娃哈哈在各自的道路上渐行渐远。

在斯德哥尔摩的大锤落下之前抓住和解。

9月30日中午，一封来自达能的重要邮件发到了各路媒体记者的邮箱里。达能在一份声明中表示，在中国和法国政府的支持下，最终达成了“友好解决方案”。和解协议实施后，双方将终止与争议有关的所有法律程序。该计划尚未获得中国相关政府部门的批准。

为什么选择这个时候和解？达娃的友好“离婚”立刻迎来了各种猜测。今年1月启动、据说将于近期公布的斯德哥尔摩仲裁是一个重要动因，但却在中秋假期前一天发布。是为了避免媒体的炒作吗？

代表娃哈哈并参与起草协议文本的浙江侧田律师事务所律师叶志坚否认了第二种猜测。他告诉本报记者，双方从7月份就开始提出这个和解框架，但直到9月30日上午才定下一个粗略的文本。至于斯德哥尔摩仲裁的结果，它说，作为一个重大案件，它已在开庭前后举行了两次。虽然业内预测会在6-9月公布，但谁也不知道什么时候公布，对哪一方有利。“然而，我们对法律的适用和达能斯德哥尔摩仲裁的法律原则有异议。”叶志坚表示：第一，达能被拿来的方式有问题。在英美法系，违约和侵权确实可以一起起诉，但在大陆法系是分开的。这种想法本身就不同于中国的原则；第二，达能起诉宗与其他公司共同侵权。在我国，强调的是共同故意侵权，必须提出“故意”的依据。而且达能与宗的纠纷不是合资合同，而是员工纠纷，应该是劳动争议。

和解前后，与宗有过沟通的创业咨询公司总裁告诉记者，这个结果在意料之中(七大洲八大洋是什么？七大洲包括：欧洲、亚洲、非洲、大洋洲、南极洲、北美洲和南美洲；八大洋分别是：西飞、北飞、南飞、北印度洋、南印度洋、北大西洋、南大西洋、北冰洋。)，一方面达能已经输掉了在中国的所有诉讼，也很有可能输掉斯德哥尔摩仲裁；另一方面，娃哈哈准备清算39家合资公司。仲裁之后，这些旧设备顶多卖个一二十亿。最后达能可能拿不到十亿，和解显然更明智。

分手后，达能可能单干。

经过许多麻烦之后，尘埃落定。其实更值得关注的是，“单身”的两方会有怎样的未来。

广东省娃哈哈分公司执行经理杨东初在得知这一消息后用喜悦来形容自己的心情。“之前一直是我们娃哈哈人在经营，达能只是在获得投资收益。”今年广东市场23亿的销售目标已经完成了70%，结算的利好可以明显增加经销商的信心。

而各路分析师也明显看好娃哈哈在此事件后的发展。东方艾格饮料分析师陈静看好轻装上阵后在软饮料领域继续掌控高利润产品的能力。品牌营销专家李志奇也指出，这种“完胜”使其不仅保留了注册商标和企业所有权，而且也没有必要分享中国饮料市场的第一名。

中投顾问食品行业首席研究员陈辰告诉记者，娃哈哈2008年实现销售额328亿元，利税68亿元。今年一季度营收突破100亿元，实现利税29亿元。作为中国最大的食品饮料生产商，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利和科特。“未来娃哈哈推陈出新、齐头并进的战略举措不会改变，但在短时间的运作中不会有资金、研发方面的需求，未来的发展会更加灵活和独立。”

对于固执的法国企业达能来说，这是继退出光明、蒙牛之后的又一次尴尬。达能回避了分手费的具体金额，只有新闻发言人丁颖回复本报称，对中国有长期承诺，未来将围绕四大战略业务领域继续做大做强：新鲜乳制品、水饮料、婴儿营养品和医疗营养品。

一直以并购闻名的达能在中国遭遇了诸多质疑。除了乐百氏之外，娃哈哈、光明和汇源等其他中国合作伙伴一直在抵制此次收购。早在2007年，达能集团全球首席执行官弗兰克里布(Frank Ribb)就曾表示，达能因娃哈哈事件调整了对新兴市场的态度，在乳制品方面足够强大，可以独立进入，不一定通过合资公司。“可以看出，除了收购，独资模式正越来越多地进入达能的视野，这有利于其绝对控股的发展战略。”分析师陈辰表示，自有品牌如依云、多美滋等在中国都取得了不错的成绩，达能的中国战略也从那时起更加倾向于自有品牌。

“中国达能饮料华南区是达能集团的子公司，由深圳达能伊利饮料有限公司和乐百氏(广东)食品饮料有限公司共同组成，旗下品牌包括达能伊利、乐百氏、脉动、健康快车。”

记者在某招聘网站上找到了这条信息。原来，达能已经在去年悄悄搭建了这个管理平台，来打理自己的饮料业务。"梅林正广和也隶属于中国达能饮料管理公司，但依云是单独上市的."中国达能饮料内部人士透露。在他的名片上，记者发现质量/环境/公关等职能由达能管理，其他权力仍由各公司履行。

“当初达能对乐百氏和伊利的强势整合受挫，导致前者员工大量流失，影响了其经营，在业内留下了不好的口碑。”一位不愿意透露姓名的分析人士告诉本报记者，现在，通过相对委婉的手段，整合既不是像娃哈哈那样拿钱，让自己无法获得合资公司的控制权，也不是贸然强行介入，让被收购公司的员工噤声，而是开始尝试一种中国市场监督者的新角色。

陈辰在接受采访时表示，此举表明达能逐渐重视集中管理，有利于中国市场所有业务的统一管理，以及达能在中国市场各业务之间的联系和策略的实施。“这是达能未来发展思路转变的一个信号：集权与分权双管齐下。一方面可以在战略上和市场上控制子公司；另一方面在运营上有自己的自主权和权力。”

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