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标题:《华为组织力:构建持续打胜仗的团队》

作者景

出版社:中信出版社

发布时间:2022年4月

近年来,人们感受最深的是市场环境的高度不确定性。先有中美博弈,后有俄乌战争,全球经济变化莫测,前景难料。新冠肺炎疫情的持续反弹进一步增加了未知的变数。

环境不确定性对企业界最大的影响就是企业的平均寿命越来越短。20世纪70年代,全球大型企业的平均寿命约为55年。进入21世纪后,平均寿命已降至30岁以下。中国民营企业的平均寿命只有2.5年。面对巨变,企业的生存注定越来越艰难。

经过三次生死考验,华为现在已经走到了第35个年头,——,相当不容易。不过,任说,华为还得活600年。在如此艰难的环境下,600年听起来像是天方夜谭。

面对不可预测的外部变化,任开出的药方是:方向大致正确,组织充满活力。

环顾四周,对于国内的很多企业来说,前半句话还是有一线胜算的,但是后半句话很难做好。

于是,“向华为学习”一时间蔚然成风。从IPD、LTC到BLM,从铁三角、战略储备团队到收购共享制度,管理层都希望自己的企业能够锻造出和华为一样的组织力量,来抵御外部环境变化带来的众多风险。

但是大家学的时候,几乎都是人云亦云,画虎成狗,只学了点皮毛。毕竟,任本人就非同一般,华为的成功也不是靠市场上流传已久的“葵花宝典”就可以的。

那么,问题是什么呢?看看中国的男子足球队。不断学习国际先进的足球理念,不断更换领袖和教练,不断改变阵型和打法,不断加大资金和人力的投入,到头来还是一场竹篮打水一场空。

事实上,毛泽东已经给出了“学不学”这个问题的答案。读万卷书,伟人,胸中深知马克思主义的精髓,对中国文化有着深刻的理解。同时又能深入社会底层,对群众疾苦感同身受。只有他知道,当时人民最大的愿望是摆脱国破家亡的生存困境。

因此,他将马克思主义的普遍真理与中国革命的具体实践相结合,开辟了更加符合国情民意的发展思路。

组织建设的关键原则也是类似的,即——既要掌握组织成长的基本规律,又要紧密结合自身企业的成长环境和发展实际。

比如华为,一直全面对外开放,虚心向IBM等西方企业学习,掌握商业组织能力建设的基本逻辑,深刻理解中国社会的发展环境和企业自身的具体需求。

无论你向谁学习,向什么学习,如何学习,你都是为了一个目的:更好地成为独一无二的自己。没有人能比你更擅长做自己。

从华为的组织力实践中,我们也总结出了一套锻造组织力的有效组合拳:

一、掌握组织力量建设的基本原则

首先,要掌握组织力量建设的基本原理,包括底层逻辑和基本要素。

组织权力是组织为顾客创造价值的一种方式。对内表现为各种资源和能力的聚合,对外表现为适应环境的进化力量。

用任的语言来说,组织力就是要淡化企业家的个人色彩,把企业家的人格魅力和个人驱动力变成一种氛围,并使之形成一种推动企业正确发展的场域。

组织越强大,业务增长或转型的加速度就越快,就越能在不断变化的环境中不断超越竞争对手。组织力包括三个关键要素

组织,即一个组织的阵列和战术,包括其职能结构、决策机制、协调机制和激励机制。

这类似于足球队在一场比赛中采用的阵型和赢球方式。中国女足的水青霞教练虽然偏爱进攻型的“343”阵型,但每场比赛采取什么阵型,必须根据对手和临场情况进行调整。

亚洲杯决赛,针对韩国女足速度优势和双方实力对比,中国女足采用“4231”均衡攻防阵型。

人才团队是一个组织的兵法,包括干部领导力、岗位胜任能力和人才梯队。

中国女足夺冠与水夏青的识人用人能力密切相关。她对每个姑娘的技术特点,个人性格,伤病都做了透彻的了解。尤其是在队员的选拔上,队员是否有强烈的荣誉感和主动性是基本要求。

在排兵布阵过程中,也是客观公正的。谁演主角取决于角色的胜任能力。

企业文化是一个组织的精神方法,体现了组织的精神和内部凝聚力。中国女足赢得亚洲杯,与其说是因为技战术的改变,不如说是因为水导带来的精神上的改变。

这次亚洲杯,她一举找回了中国女足百折不挠的精神。决赛上半场,中国女足爆发了能打必胜的意志力。

正如水夏青夺冠后所说,“每个人的斗志都是在落后的时候被激发出来的,都是在困难的情况下战胜了自己。”和华为比,这种情况何其相似。

第二,组织力量建设是一个系统工程。

企业是一个复杂的有机体,环境的变化是不可预测的。这使得组织权力的构建成为一个世界性的难题。任何急功近利的想法,都会导致组织的最终失败。

企业本身就是一个复杂的生态系统。在这个社会化系统中,个体价值和整体价值往往是不一致的,个体意见的差异和变化,以及个体之间的矛盾和冲突,是组织系统中最不稳定的因素。

由此,企业在组织权力的构建中需要考虑到方方面面:既有企业文化、领导力等软因素,也有组织结构和运营模式、人才能力和激励等硬因素。让这些要素协调起来,是企业锻造组织力量需要克服的最大难题。

组织也有涟漪效应、放大效应和滞后效应。涟漪效应意味着组织建设的引擎是企业家。如果老板没有意识到自己的认知变化,投入到野外,组织建设必然成为一句空话。放大效应是指领导的任何行为或话语都会在群体互动中不断传播,其杀伤力或感召力会被放大;滞后效应是指企业今天做什么,不会立竿见影。组织实力从量变到质变一般需要3-5年。

此外,为了适应外部环境的快速变化,组织能力必须迭代变化,组织变革的失败率很高,只有不到20%的企业能够取得成功。

在长期的管理咨询实践中,我们目睹了很多企业在组织力量建设上的艰难困苦,甚至是奄奄一息的经历。这时候我们心里总在想:如果他们在出发之前,就能学会华为等优秀企业锻造组织力的底层逻辑和系统方法,是不是就能少走一些弯路,增加成功的概率?

我们认为答案是肯定的。

第三,学习华为组织力量锻造的精髓。

经过20多年的研究,华为在锻造组织力量方面有以下几个方面可以借鉴:

1.以客户为中心是华为生存和发展的第一原则。

什么是以客户为中心的组织?简单来说,它是一个以理解和满足客户需求为目标的组织。各个部门的定位和目标不一样,但是背后的大目标是完全一样的。这样才能形成从需求发现到最终需求满足的闭环管理。也就是把过去“段对段”的接力棒模式,改成了“端到端”的融合连接模式。只有坚持组织的这一基本宗旨,才能在各种诱惑面前不至于误入歧途。

2.华为致力于通过组织规则摆脱对任何个人的依赖,让组织拥有长久的生命力。

早在1998年,任就意识到,一个企业要想基业长青,必须依靠一套自我进化的组织机制,而不是老板或少数能人的智慧。否则,人会生老病死。自此,华为开启了长达十余年的组织变革,打造了组织能力1.0版本。

2008年以后,这个体系逐渐演化,形成了你今天看到的强大的组织力量。华为不仅有以客户为中心的价值理念,还将这一理念嵌入到公司组织机制的方方面面,实现了道与道的终极融合。

3.华为持续进行组织变革,将组织变革的核心放在“换人”上。

华为组织变革成功的关键是始终坚持人是第一要素,努力改变人的认知,提升人的能力。华为在公司内部营造了浓厚的变革氛围,将组织变革作为重中之重。

为此,华为建立了一套变革管理框架,系统地解决了变革过程中与“人”相关的棘手问题,让大部分人从对变革的迷茫或反对者变成了变革的支持者和推动者,大大增加了变革成功的概率。

4.华为通过三大手段持续对抗“熵增”,实现组织的持续进化。

一、开、开、再开——依靠外界压力和能量交换来持续激活组织;第二,远离——的平衡,不断挑战更高的目标。从通信网到互联网,再到物联网、智能网,我们在不断寻求为人类的发展做出更大的贡献;三、内生活力,持续的负熵运动,让组织不断减少多余的体重,加速新陈代谢。

实践证明,向成功的从业者学习,可以少走弯路,少踩大坑,但前提是不能复制粘贴作业。组织锻造是一个企业的战略工程,只能靠企业领导带领团队去寻找自己的解决方案。这也注定是一个艰难曲折、永无止境的成长过程。

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